大型體育賽事，對于體育用品行業(yè)的拉動并非水到渠成。關(guān)注度迎來提升的同時(shí)，相關(guān)企業(yè)能否真正將其轉(zhuǎn)化為業(yè)績卻是一個(gè)未知數(shù)。2008年的北京奧運(yùn)會便是極好的例子。彼時(shí)，由于過度調(diào)高市場預(yù)期，一眾國產(chǎn)品牌將產(chǎn)能拉滿，于是此后多年都困于去庫存的陰影之下。

而在今年冬奧會賽場上，安踏毫無疑問享受到了最多的聚光燈。與匹克贊助 7 國代表團(tuán)的廣撒網(wǎng)路線，李寧因?yàn)榕c海外選手合作收獲“反向熱搜”不同，安踏先后收獲開幕式國家隊(duì)身著其羽絨服出場，代言人谷愛凌拿下金牌兩大全民關(guān)注瞬間，可謂最終的大贏家。

一個(gè)新的命題便由此誕生，安踏能否接著接著這股東風(fēng)更進(jìn)一步呢？

安踏是如今國產(chǎn)品牌中，唯一一個(gè)站從資本邏輯和市場邏輯來看，堪稱割裂的品牌。

從資本視角看，安踏過去幾年的一系列操作堪稱精彩。從一個(gè)來自晉江的小鞋廠，到完成對阿迪達(dá)斯的超越成為全球市值第二大的運(yùn)動品牌，安踏的逆襲幾乎堪稱拿到了爽文男主劇本。

但至今為止，安踏依然難逃“買出來的世界第二”的質(zhì)疑。

在上文提到的“后奧運(yùn)時(shí)代陣痛期”，安踏開始調(diào)整戰(zhàn)略。一方面，主品牌開始下沉，另一方面打開錢包開啟瘋狂收購。2009 年，安踏從百麗手中拿下 FILA 大中華區(qū)業(yè)務(wù)。

2013年，伴隨安踏啟動以零售為導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，F(xiàn)ILA 也逐漸在安踏的運(yùn)營下成功復(fù)蘇，毛利率一路從 2014 年的 45% 上升到 2020 年的 58%。2016 年，嘗到甜頭的安踏提出“單聚焦、多品牌、全渠道”發(fā)展戰(zhàn)略，由此開啟了瘋狂剁手的節(jié)奏。

2016年，與 DESCENTE 成立合資公司；2017 年，與 KOLON 成立合資公司，收購 SPRANDI和 KINGKOW。2018年，則是大手筆拿下亞瑪芬體育，后者旗下包括 ARC'TERYX（始祖鳥）、SALOMON（薩洛蒙）、WILSON（威爾遜）、ATOMIC（阿托米克）等品牌。

一手從品牌批發(fā)模式向品牌模式切換，提升終端素質(zhì)與效率；一手搭建多品牌運(yùn)營矩陣，形成更完善的品類覆蓋，安踏成功完成了對于李寧的反超，坐上了國產(chǎn)第一，世界第二的位置。

但正如上文所提到，外界的質(zhì)疑在于安踏“國產(chǎn)第一，世界第二”是靠買出來的。

其一在于，收購 FILA 不僅為安踏帶來了營收，甚至還出現(xiàn)了“功高蓋主”的現(xiàn)象。

據(jù)安踏財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2019 年 FILA 在整個(gè)安踏集團(tuán)中營收占比便已達(dá)到 43.5%，而是到了 2020 年這一數(shù)據(jù)進(jìn)一步達(dá)到 49.1%，超過主品牌安踏。

這一點(diǎn)，與安踏 CEO 丁世忠在 2014 年的半年業(yè)績會上所說的“安踏會借鑒聯(lián)想收購IBM業(yè)務(wù)的樣本，通過并購和收購的方式讓企業(yè)走出去。”顯然有所出入。眾所周知，IBM 在被聯(lián)想收購 PC 業(yè)務(wù)后，著名的ThinkPad 系列已經(jīng)完成了“去IBM化”，成為聯(lián)想旗下的一條產(chǎn)品線。

但反觀 FILA，在收購并成功運(yùn)營數(shù)年后，卻依然面對外界“究竟是安踏的FILA，還是FILA的安踏”質(zhì)疑。有趣的是，安踏因此還遭遇此前在瑞幸事件中“一戰(zhàn)成名”的渾水連續(xù)五次做空。

其二在于，反觀安踏主品牌，并沒有在一系列收購之下完成升級；

安踏（包括ANTA KIDS童裝）在 2018 年、2019 年、2020 年分別有 10057 家、10516 家和 9922 家門店，預(yù)計(jì)在 2021 年底還會縮減至 9800—9900 家；

而 FILA（包括FILA KIDS和FILA FUSION獨(dú)立店）在 2018 年、2019 年和 2020 年分別有 1652 家、1951 家和 2006 家門店，并預(yù)計(jì)在 2021 年底增加至 2050—2150 家。

此消彼長，定位更低、門店更多、面向數(shù)量更大消費(fèi)群體的安踏主品牌，帶來的營收卻不及定位更高、門店更少的 FILA。不難看出，安踏已經(jīng)患上了“FILA依賴癥”且尚未找到解藥。

安踏倒不是沒有謀求變化。2020 年初，安踏于內(nèi)部提出了全新品牌關(guān)鍵詞：聚焦專業(yè)運(yùn)動。試圖進(jìn)一步撕掉主品牌的“性價(jià)比”標(biāo)簽，重新樹立“專業(yè)”的人設(shè)。但這也意味著，安踏面臨了下一階段的一系列問題。

殘缺的產(chǎn)品矩陣，“鞋圈財(cái)神爺”也帶不動

接下來，我們拋開紙上談兵的投資邏輯，從實(shí)打?qū)嵉?ldquo;鞋圈”的邏輯為安踏把把脈。

所謂“鞋圈”，泛指所有基于球鞋這條產(chǎn)業(yè)鏈牟利的群體。既有上身帶貨的明星大V，也有辛苦搬磚（鞋圈名詞，大意為利用各銷售渠道價(jià)差賺取差價(jià)的行為）薄利多銷的販子。

作為普通消費(fèi)者，對于“鞋圈”的刻板印象無非兩種：其一為鄙夷，認(rèn)為這是一群行業(yè)蛀蟲，一切操作只為割韭菜；其二為不解，并不認(rèn)為球鞋行業(yè)的風(fēng)雨變幻與他們有任何關(guān)系。

但實(shí)際上，自從球鞋不僅限于單一的穿著屬性開始，鞋圈便成為其能左右起走勢的一股力量。

以 NIKE 和 adidas 為代表的國外品牌，已經(jīng)在多年的經(jīng)營中與“鞋圈”摸索出了一套成熟的“共生邏輯”——限量帶流量；普款恰爛錢。簡單來說，各種限量款無論在二級市場的交易價(jià)格飆升到多高，哪怕是“萬元神鞋”，NIKE 和 adidas 也并沒有多拿到一分錢。

這部分利潤去哪兒了，當(dāng)然是各類“鞋販子”拿走了。畢竟，無論是雇人線下排隊(duì)抽簽、還是通過 bot程序線上搶資格，都需要實(shí)打?qū)嵉某杀荆匍_這些成本才是“鞋販子”能到手的利潤。

而 NIKE 和 adidas 們也為“萬元神鞋”的誕生推波助瀾，比如找來時(shí)尚大牌聯(lián)名拔高身價(jià)，在發(fā)售前便提前將球鞋送給頂流明星、時(shí)尚大V、球鞋 KOL，提前拉升大眾關(guān)注度，獲得流量，進(jìn)而使得更多預(yù)算充足，熱愛潮流的消費(fèi)者甚至愿意花費(fèi)數(shù)倍溢價(jià)購買鞋款。

在一輪輪地反復(fù)操作之下，NIKE 和 adidas 們不僅始終保持著對于“潮流話語權(quán)”的把控，更保證了其品牌認(rèn)可度終維持在高位，并能以此大量銷售給普羅大眾普通款球鞋賺得盆滿缽滿。

那么問題來了，國產(chǎn)品牌如何打破這一壁壘？

李寧做對了兩點(diǎn)。其一，簽約韋德推出子品牌韋德之道，拉升其在專業(yè)領(lǐng)域影響力的同時(shí)，為其籃球產(chǎn)品線賦予限量潮流屬性；其二，打造“中國李寧”品牌，借勢國潮崛起而出圈。

這兩步棋一下，極大地提升了李寧品牌的認(rèn)可度，隨之而來便是其他非實(shí)戰(zhàn)產(chǎn)品線的起飛，包括悟道、惟吾Pro 等系列都在過去一段先后成為爆款。

而在這一打法下，李寧迅速出圈，甚至還在去年被不少人冠以“我把李寧當(dāng)國貨！李寧把我當(dāng)大佐！”的標(biāo)簽。拋開尬黑玩梗不談，反映出的便是李寧也已經(jīng)出現(xiàn)限量款一鞋難求，圈內(nèi)外聲量全面起飛的局面，初步出現(xiàn)我上面提到的“限量帶流量；普款恰爛錢”架構(gòu)。

而需要注意的是，無論是韋德之道還是中國李寧，都有著非常鮮明的李寧的印跡。

而安踏這一路卻走得極為坎坷。嘗試像“中國李寧”一樣，借國潮崛起的大勢真正出圈，砸下重金于去年 4 月 29 日官宣王一博成為代言人，寄希望于后者“鞋圈財(cái)神爺”的人設(shè)帶火主品牌。

要知道，王一博可以說是國內(nèi)球鞋二級市場的火熱的源動力之一，曾一度“穿啥漲啥”，尤其是其“板仔”的身份，可以說極大助力了 NIKE Dunk 系列在國內(nèi)的火熱。

但在加入安踏之后，王一博的影響力并未真正真正為安踏帶來爆款。以近兩年最火熱的滑板鞋品類為例，對比國內(nèi)最大的球鞋平臺得物App 的數(shù)據(jù)。大半年過去，安踏的【王一博同款】系列的銷量不僅沒能產(chǎn)生溢價(jià)，甚至銷量不及惟吾Pro 這一單一系列。

更尷尬之處在于，代言人或許也對安踏的設(shè)計(jì)與性能心有芥蒂。以去年夏天開播的《這就是街舞》第四季為例，前幾季各種上腳 NIKE Dunk 系列的王一博，并沒有在節(jié)目中選擇安踏的鞋款。

當(dāng)然，我們并不清楚安踏與王一博的代言合同細(xì)節(jié)，但如果產(chǎn)品是靠本身的顏值設(shè)計(jì)、技術(shù)性能的實(shí)力吸引到代言，或許代言人并不會放棄在街舞綜藝這一場合支持國貨的機(jī)會。

換言之，安踏依然沒能建立起上面所提到的完善的“流量鞋款+營收鞋款”的產(chǎn)品矩陣，這意味著哪怕簽約頂流代言，安踏也很難將其轉(zhuǎn)化為實(shí)際的聲量與銷量。

最后

說到底，對于屬于鞋服大賽道的運(yùn)動品牌而言，便宜實(shí)惠、支持國貨終究不能長久地支撐品牌實(shí)現(xiàn)逆襲乃至制霸行業(yè)。一個(gè)典型的案例便是曾因善舉被一眾網(wǎng)友“狼性消費(fèi)”的鴻星爾克，在熱度散去后，再度回到了聚光燈之外，恢復(fù)了門庭冷落。

而如何擺脫“FILA依賴癥”，進(jìn)而搭建起完整的產(chǎn)品矩陣，實(shí)現(xiàn)主品牌的逆襲，才是進(jìn)大半年來股價(jià)不斷下滑，市值蒸發(fā)超過 1800 億港元的安踏不得不思考的問題。

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